DP World leva lições da crise em Ormuz para estratégia no Porto de Santos
Operador portuário reforça modelo de resiliência logística e integração multimodal no Porto de Santos, respondendo a lições de crises geopolíticas em rotas internacionais. Precedente editorial e impacto direto em frete e operações portuárias.
A crise no Estreito de Ormuz deixou lições que a DP World agora aplica diretamente no Porto de Santos. Segundo Fábio Siccherino, CEO da companhia no Brasil, a sucessão de choques dos últimos anos, incluindo a pandemia, conflitos geopolíticos e eventos climáticos extremos, forçou o setor a abandonar o modelo just in time em favor do just in case, baseado em redundância operacional e rotas alternativas. A declaração foi feita durante o Seminário LIDE Transportes, realizado em 30 de julho de 2026, em São Paulo, conforme apurado pelo Transporte Moderno.
Durante a crise em Ormuz, a DP World precisou colocar em prática esse conceito para preservar o fluxo de cargas. A companhia ampliou sua frota rodoviária, estruturou corredores intermodais e passou a conectar o porto de Jebel Ali a terminais alternativos em Fujairah, nos Emirados Árabes Unidos, e em Sohar, em Omã. O reroteamento emergencial foi além de uma resposta pontual: a DP World chegou a planejar a construção de um novo porto multiuso e terminal de contêineres na costa leste dos Emirados, em Fujairah, convertendo a solução de crise em infraestrutura permanente.
"O mundo deixou de trabalhar apenas com eficiência. Hoje precisamos construir cadeias logísticas resilientes", afirmou Siccherino.
Essa experiência passou a orientar diretamente os investimentos da companhia no Brasil. A DP World mantém um dos principais terminais privados de contêineres do Porto de Santos e vem ampliando a integração com a malha ferroviária para reduzir a dependência dos gargalos históricos da infraestrutura portuári.
Operações em curso e expansão de capacidade
Entre as operações em andamento, há a movimentação de aproximadamente 5 milhões de toneladas de celulose por ano, realizadas integralmente por ferrovia. A companhia também constrói, em parceria com a CHS, um novo terminal para exportação de grãos e importação de fertilizantes, igualmente conectado à ferrovia. Além disso, o terminal de contêineres está em processo de expansão: a capacidade passará de aproximadamente 1,3 milhão para 2,1 milhões de TEUs.
O contexto de crescimento da demanda reforça a urgência dessas obras. O Porto de Santos registrou 2,4 milhões de TEUs nos primeiros cinco meses de 2026, com maio ultrapassando 500 mil TEUs.O volume acelerado já eleva custos de demurrage e gera tempos de espera de 16 a 18 horas nos picos.
Gargalos estruturais sem prazo de solução
Apesar dos investimentos, Siccherino apontou três fatores que continuam limitando a competitividade do porto: a conectividade com as principais rotas marítimas internacionais, as restrições do acesso aquaviário, incluindo o calado limitado, e os gargalos dos acessos terrestres.
Sobre o calado, o executivo lembrou que a ampliação do canal de navegação para 17 metros é discutida há mais de uma década, mas Santos ainda opera com aproximadamente 14 metros de profundidade, o que limita o aproveitamento de navios de maior porte. Nenhum prazo para a solução foi indicado.
Na avaliação de Siccherino, a competitividade portuária não depende da natureza pública ou privada dos ativos, mas da eficiência da cadeia logística. "A carga não migra do terminal público para o privado. Ela migra para onde encontra produtividade, eficiência e integração logística". Para o executivo, o papel dos operadores portuários passa a ser cada vez mais o de integradores logísticos, conectando portos, ferrovias e rodovias em uma única solução operacional.
FUP Explica
A movimentação da DP World em Santos é um sinal claro de que os grandes operadores portuários internacionais estão redesenhando suas apostas a partir das crises recentes, e o Brasil entra nessa equação como destino de capital e de capacidade. A expansão de 1,3 milhão para 2,1 milhões de TEUs no terminal da companhia, combinada com a ferrovia para celulose e o novo terminal de grãos e fertilizantes, amplia estruturalmente a capacidade de escoamento das exportações brasileiras e de recebimento de importações pelo principal porto do país.
Para exportadores de commodities agrícolas e para importadores que dependem de fertilizantes, isso tende a significar mais opções de terminal e, potencialmente, menor pressão sobre os gargalos que hoje geram filas e custos extras.
O problema é que os investimentos privados esbarram em limitações que dependem de decisão pública. O calado de 14 metros, quando a discussão sobre ampliar para 17 metros arrasta mais de uma década sem desfecho, é o exemplo mais concreto: navios de maior porte simplesmente não conseguem operar em Santos com plena carga, o que encarece o frete e reduz a competitividade das exportações brasileiras frente a portos concorrentes na América do Sul. Os gargalos de acesso terrestre têm a mesma natureza estrutural.
Há também uma dimensão conceitual relevante no que Siccherino apresentou: a migração do just in time para o just in case muda o cálculo de custo das cadeias logísticas. Redundância e resiliência têm preço, e esse custo tende a ser repassado ao longo da cadeia. Para o importador e o exportador brasileiro, a questão prática é saber se a infraestrutura disponível no país permite absorver esse novo modelo sem ampliar ainda mais o chamado custo Brasil.
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